Spokojne przywództwo: słuchać, a potem decydować

Zespół czasem potrzebuje, żebym dłużej słuchał, a czasem jasnej decyzji. Spokojne przywództwo nie polega dla mnie na stałej powściągliwości. Polega na rozpoznaniu, czego wymaga sytuacja, i wzięciu za to odpowiedzialności.

Kiedy po raz pierwszy odpowiadałem za pracę innych, sądziłem, że muszę stać się bardziej widoczny. Ktoś przynosi problem, wszyscy patrzą na lidera, a on rozumie, decyduje i usuwa niepewność.

Szybka odpowiedź wygląda pewnie. Mocny głos brzmi zdecydowanie. Osoba zawsze mająca rozwiązanie wydaje się niezastąpiona. Zastanawiałem się, czy powinienem wcześniej zabierać głos, częściej przerywać i zajmować więcej miejsca.

Doświadczenie przyniosło bardziej złożoną odpowiedź. Potrzebowałem większej decyzyjności, jaśniejszych oczekiwań i gotowości mówienia rzeczy, których ktoś może nie chcieć usłyszeć. Nie wymagało to większej głośności.

Bardziej pomagało pytanie: czego ta sytuacja potrzebuje ode mnie? Czasem cierpliwości. Czasem decyzji. Czasem spokojnym liderem jest właśnie ten, kto w końcu się odzywa.

Władza nadaje pierwszej interpretacji większy ciężar

W mojej pracy projekt przechodzi przez kilka osób. Ktoś rozmawia z klientem, ktoś przekłada ustalenia na strategię, ktoś tworzy materiał, inny wdraża, a później sprawdzamy jakość i wyniki. Gdy pojawia się błąd, widoczny problem może być końcem znacznie dłuższego łańcucha.

Łatwo zapytać: kto to przeoczył? Dlaczego nie zastosowano wytycznej? Te pytania mogą okazać się właściwe. Moje pierwsze wyjaśnienie otrzymuje jednak dodatkową wagę z racji stanowiska.

Jeżeli przychodzę przekonany o winie jednej osoby, wszyscy zaczynają tłumaczyć się wewnątrz ustalonej przeze mnie wersji. Mogę wyglądać zdecydowanie, utrudniając poznanie faktów.

Próbuję więc zacząć wcześniej. Co ustalono? Co każda osoba otrzymała? Gdzie zmieniła się informacja? Czy rekomendacja została odczytana jako obowiązek? Czy ktoś zauważył niejasność i jej nie zgłosił?

Przede wszystkim: czy osoba, która popełniła widoczny błąd, miała warunki do poprawnej decyzji? To próba dokładnego umiejscowienia odpowiedzialności. Czasem zaniedbanie jest wyraźne i trzeba je nazwać. Chcę, żeby wniosek zasłużył na autorytet, zamiast otrzymać go dlatego, że powiedziałem pierwszy.

Słuchanie nie jest jednak końcem zadania. Mogę rozumieć trudny termin, stałe wymaganie i spóźnioną informację, a nadal muszę ustalić dalszy krok. Co wiemy? Jaka jest decyzja? Kto za co odpowiada?

Ludzie powinni wiedzieć, kiedy zbieram informacje, co jeszcze może zmienić kierunek i kiedy otrzymają odpowiedź. Słuchanie ma czynić władzę lepiej poinformowaną, nie bez końca ją odraczać.

Decyzja nie wymaga odgrywania pewności

Dawniej „Tak zrobimy” brzmiało dla mnie również jak „Wiem, że to najlepsza możliwa opcja”. Przywództwo rzadko daje taki komfort. Dane są niepełne, klient nie odpowiedział na wszystko, dwie drogi pozostają rozsądne.

Czekanie może pomóc. Może też stać się decyzją bez nazwania jej. Jedna osoba zatrzymuje pracę, druga kontynuuje, bo termin się nie zmienił, trzecia wybiera według własnego domysłu. Powstaje kilka nieoficjalnych kierunków.

Łatwiej mówię dziś: „Na podstawie tego, co wiemy teraz, wybieramy ten kierunek”. To nadal decyzja. Nie udaje, że niepewność zniknęła.

Jeżeli ważne dane się zmienią, kierunek również może się zmienić. Zespół potrzebuje jasności wystarczającej do działania, nie przedstawienia o mojej nieomylności.

Sama cisza nie jest zaletą przywódczą

Nie jest mi szczególnie bliskie wypełnianie każdej ciszy i konkurowanie o najsilniejszą obecność. Niektórzy ludzie znakomicie jednak wykorzystują energię: podnoszą zespół, budują tempo i pomagają uwierzyć w trudny cel.

Uznanie powściągliwości za dowód mądrości byłoby błędem w drugą stronę. Duża metaanaliza Timothy’ego Judge’a i współpracowników wskazywała ekstrawersję jako cechę Wielkiej Piątki najbardziej konsekwentnie związaną z przywództwem.[1]

Nie chodzi więc o wyższość cichych nad głośnymi. Bardziej interesuje mnie, co dzieje się wokół lidera. Czy kierunek jest zrozumiały? Czy docierają informacje? Czy można się nie zgodzić? Czy dyskusję da się zakończyć decyzją? Czy ludzie mogą pracować bez ciągłego odgadywania nastroju?

Rozpoznaję siebie w części opisu osobowości INFJ. Daje mi język dla skłonności, które widzę: obserwowania przed mówieniem, szukania głębi, myślenia o wpływie na różnych ludzi. Traktuję go jako osobisty opis, nie dowód kompetencji przywódczych.

Unikanie konfliktu może opóźniać potrzebną rozmowę. Głęboki namysł nie czyni każdej następnej godziny użyteczną. Preferencja słuchania nie oznacza, że zespół zawsze potrzebuje więcej przestrzeni. Osobowość opisuje punkt wyjścia. Nie rozstrzyga wymagania chwili.

Różne sytuacje potrzebują różnych zachowań lidera

Nowa osoba potrzebuje zwykle więcej struktury niż doświadczony specjalista. Ktoś uczy się procesu i potrzebuje jasnego przykładu dobrej pracy. Ktoś inny zna pracę i potrzebuje, żebym przestał wyjaśniać.

Zespół samodzielnych specjalistów może potrzebować miejsca dla swoich pomysłów. Zespół niepewny może ten sam dystans odebrać jako pozostawienie bez wsparcia.

Badania Adama Granta, Franceski Gino i Davida Hofmanna pokazywały, że bardziej ekstrawertywni liderzy osiągali lepsze wyniki z względnie biernymi pracownikami, a mniej ekstrawertywni z bardziej proaktywnymi.[2] Nie traktuję tego jak tabeli doboru ludzi. Wynik przypomina o znaczeniu otoczenia i współdziałania zachowań.

Proaktywnego pracownika może męczyć konkurowanie z głosem lidera. Początkującego może równie mocno męczyć kolejne „A jak myślisz?”, kiedy naprawdę potrzebuje informacji.

Czasem pytam. Czasem odpowiadam. Zapraszam do sprzeciwu albo mówię: wysłuchałem, decyzja zapadła. Odsuwam się albo staję bardziej widoczny. Jeden stały sposób obecności nie pasuje do wszystkiego.

Milczenie również komunikuje władzę

Mogę opowiadać sobie pochlebną historię: jestem uważny, nie pędzę, rozważam perspektywy. To może być prawdziwe i jednocześnie zasłaniać lęk przed błędem, rozczarowaniem lub trudną informacją zwrotną.

Czekanie na potrzebną wiedzę różni się od nadziei, że później problem stanie się łatwiejszy. Ja mogę czuć namysł, a zespół brak kierunku. Ja unikanie przesady, a ludzie widoczny problem, którego nie chcę nazwać.

Próbuję wcześniej mówić: „To nie spełnia ustalonego standardu”, „Rozumiem powód, nadal potrzebujemy zmiany”, „Nie zgadzam się”, „Powinienem był wyjaśnić wcześniej”. Spokojny język może być bezpośredni.

W eseju o milczeniu jako wiadomości opisuję szerszy wymiar tego problemu. Władza nadaje ciszy dodatkowe znaczenie. Można nie podnieść głosu ani razu, a wytworzyć dużo niepewności: chłodnieć po sprzeciwie, dawać mgliste uwagi, twierdzić, że wszystko dobrze, kiedy zachowanie mówi inaczej.

Nie chcę, żeby wykonywanie pracy wymagało rozszyfrowywania mnie. „Rozważam to, odpowiem jutro” lub „To ważny błąd, można go poprawić, ale potrzebujemy zmiany” usuwa część prywatnych domysłów.

Jasność powinna przetrwać rozmowę

Jeśli standard istnieje tylko w mojej głowie, ludzie muszą uczyć się mnie. Czy to obowiązkowe? Czy zeszłotygodniowy wyjątek zmienił regułę? Czy Kamil by to zaakceptował?

Ważne ustalenia i odpowiedzialności powinny być widoczne. Co jest stałe, gdzie zaczyna się osąd specjalisty, kiedy trzeba zgłosić decyzję wyżej? Wyjątek potrzebuje powodu, żeby nie stał się po cichu nową zasadą.

Nie chodzi o dokumentowanie dla samego dokumentowania. Chodzi o ograniczenie energii zużywanej na interpretowanie władzy.

Dobrze opisany proces pozwala pytać, czego wymaga praca, zamiast co pomyśli lider. Może nie wyglądać tak efektownie jak opanowanie kryzysu podczas spotkania. Może sprawić, że kryzys w ogóle nie powstanie.

O bezpieczeństwie sprzeciwu szybko decyduje reakcja

Zaproszenie „Kwestionujcie moje pomysły” znaczy mniej niż pierwsza odpowiedź na rzeczywiste zakwestionowanie.

Ktoś widzi problem w decyzji, w którą już zainwestowałem czas i przekonanie. Odruch obrony może przyjść wcześniej niż ciekawość. Jeśli każdy sprzeciw od razu dostaje wykład o mojej racji, ludzie szybko poznają realne znaczenie zaproszenia.

Próbuję najpierw zrozumieć obawę. Preferencja czy ryzyko? Jakie dowody? Co zmieniłoby zdanie rozmówcy, a co moje?

Informacja może zmienić decyzję albo nie. Słuchanie nie wymaga oddania odpowiedzialności. Pozwala wiedzy dotrzeć do osoby decydującej, zanim zamknie ona rozmowę.

To blisko bezpieczeństwa emocjonalnego. Nie obiecam, że każdy sprzeciw przyniesie oczekiwany wynik. Mogę dbać, by samo niezgodzenie się nie było karane. Prawda dostępna wyłącznie wtedy, gdy potwierdza moje zdanie, ma ograniczoną wartość.

Być potrzebnym nie znaczy dobrze prowadzić

Pomaganie daje satysfakcję. Znam odpowiedź, sprawdzę materiał, rozwiążę trudność. W końcu uczestniczę wszędzie i czuję, że zespół bardzo mnie potrzebuje.

Być może tak jest. Ale jeśli każda niepewna decyzja czeka na mnie, mogłem zbudować zależność zamiast umiejętności.

Chcę, żeby ludzie rozumieli rozumowanie, rozpoznawali ryzyka wymagające eskalacji i wiedzieli, jakie decyzje mogą podejmować. Żeby przychodzili również z rekomendacją, nie tylko pytaniem.

Rozwijam to w eseju o wspieraniu zespołu bez wyręczania. Przywództwo powinno zwiększać ilość dostępnego w zespole osądu, nie jedynie skupiać go w liderze.

Czasem bezpośrednia odpowiedź jest konieczna. Nowa osoba potrzebuje instrukcji, poważne ryzyko interwencji, brakujący fakt informacji. Kiedy jednak ktoś może już odpowiadać za decyzję, moja pomoc powinna zostawić go bardziej zdolnym do następnej.

Spokój ma znaczenie, kiedy nadal prowadzi do działania

Panika szybko przenosi się po zespole. Jeśli błąd wywołuje emocjonalny kryzys lidera, ludzie mogą bardziej chcieć uniknąć jego reakcji niż wcześnie ujawnić problem.

Spokój nie oznacza jednak bezczynności. Nadal trzeba poprawić pracę, utrzymać standard, podjąć decyzję i rozpoznać poważne ryzyko. Również wziąć odpowiedzialność za własną porażkę.

Opanowanie dotyczy sposobu niesienia sytuacji, nie rezygnacji z niej. Jest przydatne, gdy poprawia osąd. Nie powinno być pozą, która blokuje pilność.

Ten sam lider może powiedzieć „Naprawimy to, najpierw ustalmy przebieg” oraz „Zatrzymajmy pracę, nie kontynuujemy przed korektą”. Oba zdania mogą być spokojne i stanowcze.

Potrzebuję większego zakresu działania, nie innej osobowości

Nadal częściej obserwuję przed zabraniem głosu. Lubię rozumieć i pozwalać komuś skończyć. Te skłonności mogą pomagać lub przeszkadzać, zależnie od tego, jak ich używam.

Zamiast ustalać raz na zawsze, jakim jestem liderem, wolę wracać do pytania o potrzebę sytuacji. Dać przestrzeń, zdecydować, uczyć, wkroczyć przy ryzyku albo zaufać osądowi specjalisty.

Powiedzieć trudną prawdę. Uznać własną błędną decyzję. Uczynić pracę jaśniejszą.

Coraz bardziej zależy mi na dowodach pozostających po wyjściu ze spotkania. Kierunek jest zrozumiały, standard widoczny, odpowiedzialność znana. Ktoś spotyka problem i potrafi pomyśleć, zamiast od razu czekać na mnie.

Spokojne przywództwo nie jest brakiem władzy. Nie musi tylko ciągle potwierdzać jej głośnością. Słuchanie wykonało swoją pracę, kiedy lepsze zrozumienie staje się kierunkiem, według którego można działać.

Źródła i uwagi

1. Timothy A. Judge, Joyce E. Bono, Remus Ilies i Megan W. Gerhardt, „Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review”, Journal of Applied Psychology, 87(4), 2002, 765–780. DOI: 10.1037/0021-9010.87.4.765. ↩

2. Adam M. Grant, Francesca Gino i David A. Hofmann, „Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity”, Academy of Management Journal, 54(3), 2011, 528–550. DOI: 10.5465/amj.2011.61968043. Wydawca wskazuje również erratę w tomie 54(4), na stronie 656; należy czytać ją razem z artykułem. ↩