Kiedy decyzja nie jest twoja, ale odpowiadasz za zespół

Jest w przywództwie coś, co przychodzi mi trudniej niż samodzielne podejmowanie ciężkich decyzji. To przekazywanie trudnej decyzji podjętej przez kogoś innego zespołowi, który mi ufa.

Przed laty prowadziłem własną agencję SEO w Szwecji. W pewnym momencie w firmie pracowało około trzydziestu ośmiu osób. Ta odpowiedzialność była wymagająca. Ludzie potrzebowali wsparcia, problemy — rozwiązania, a oczekiwania — uzgodnienia. Niektóre decyzje mogły wpłynąć na wiele osób jednocześnie.

Ale było w tym coś, co kochałem. Patrzenie, jak ludzie się rozwijają.

Szczególną satysfakcję daje mi widok kogoś, kto zaczyna być dumny z czegoś, w co wcześniej sam nie wierzył. Patrzenie, jak ktoś coraz więcej rozumie, bierze na siebie większą odpowiedzialność i z czasem przestaje potrzebować wsparcia niezbędnego mu na początku, zawsze znaczyło dla mnie więcej niż samo ukończenie zadania.

Kiedy była to moja firma, odpowiedzialność była duża, ale jedna rzecz pozostawała jasna. Ostatecznie spoczywała na mnie.

Dziś, jako lider zespołu, doświadczam przywództwa inaczej. Nadal są ludzie, którzy na mnie polegają. Nadal muszę wyznaczać kierunek, dbać o standardy, pomagać ludziom się rozwijać, rozwiązywać problemy i pilnować, by nasza praca posuwała się naprzód. Ale mam nad sobą przełożonego. Są więc decyzje, które podejmuję, i decyzje, które muszę przekazać i wprowadzić w życie. Nauczyłem się, że te drugie bywają znacznie trudniejsze.

Kiedy ludzie wiedzą, jakim jesteś liderem

Z czasem zespół poznaje swojego lidera. Nie tylko po tym, co mówi, lecz także po tym, co robi raz za razem.

Ludzie dowiadują się, co się dzieje, kiedy coś idzie nie tak. Czy mogą się nie zgodzić. Czy prośba o pomoc zostanie uznana za słabość. Czy po błędzie przyjdzie rozmowa, czy pokaz władzy. Czy swoboda jest prawdziwa, czy trwa tylko do chwili, gdy podejmą decyzję inną niż ta, którą podjąłby lider.

Daję ludziom dużo swobody. Ale nie uważam, że oznacza ona brak odpowiedzialności. Wręcz przeciwnie. Chcę, żeby czuli się odpowiedzialni za własną pracę.

Kiedy powierzam komuś ważne zadanie, wyjaśniam, dlaczego jest ważne, co musimy osiągnąć i jakie mogą być konsekwencje. Jeśli ufam tej osobie i pokazała już, że rozumie swoją odpowiedzialność, nie muszę stać nad nią i mówić: Zrób to teraz. Potem zrób tamto. Czy już zacząłeś? Dlaczego robisz to w ten sposób?

Nie muszę bez przerwy demonstrować, że to ja mam władzę. Wiem, na czym polega moja rola. Co ważniejsze, wie to również zespół.

Chcę dać ludziom wystarczająco dużo przestrzeni, żeby mogli pokazać, na co ich stać. Czasem znajdą dzięki temu lepsze rozwiązanie niż moje. To nie jest zagrożenie dla mojego przywództwa. To dowód, że coś działa.

Każdy kiedyś zaczyna

Pamiętam rekrutację, w której uczestniczyłem. Jeden z kandydatów miał kilka słabszych stron, widocznych zarówno w dokumentach, jak i podczas rozmów.

Nie posługiwał się zbyt dobrze językiem, którego używaliśmy w pracy. Miał ograniczone rozeznanie w zadaniach. Niewiele jeszcze wiedział o praktycznej stronie SEO w branży iGaming.

Mówiliśmy o tych zastrzeżeniach podczas rekrutacji. Wniosek pozostałych osób był zrozumiały: prawdopodobnie nie powinniśmy go zatrudniać.

Nie zgodziłem się. Nie dlatego, że uważałem te zastrzeżenia za niesłuszne. Były trafne. Widziałem dokładnie, czego nie umiał.

Ale wracała do mnie jedna prosta myśl: każdy kiedyś zaczyna.

Każdy, kto dziś ma doświadczenie, kiedyś wchodził do pokoju bez niego. Każdy specjalista potrzebował kiedyś kogoś, kto wyjaśni mu rzeczy oczywiste. Każdy, kto dziś pewnie odpowiada za strategię, kiedyś patrzył na podobną pracę, nie wiedząc, od czego zacząć.

Powiedziałem, że mam czas i energię, żeby go nauczyć. Co więcej, wierzyłem, że sobie poradzi.

Nie umiem do końca wyjaśnić dlaczego. Czasem dostrzegamy w człowieku coś, czego nie potrafi jeszcze wyraźnie pokazać, bo brakuje mu doświadczenia.

Zatrudniliśmy go więc na sześciomiesięczny okres próbny. I szybko odkryłem, że nauczenie go tej pracy będzie wymagało jeszcze więcej wysiłku, niż zakładałem.

Na początku odbywaliśmy czasem dwie lub trzy wideorozmowy dziennie, pięć dni w tygodniu. Pokazywałem mu wszystko krok po kroku. Potem pokazywałem ponownie.

Przechodziliśmy przez analizowanie informacji, łączenie ich ze sobą, tworzenie strategii i — co najważniejsze — myślenie o pracy zamiast samego wykonywania poleceń.

Jest istotna różnica między nauczeniem kogoś, co ma zrobić, a nauczeniem go, jak myśleć o tym, co robi. Pierwsze może doprowadzić do ukończenia zadania. Drugie może z czasem prowadzić do samodzielności.

Przez wiele miesięcy wkładałem dużo wysiłku właśnie w to drugie. W końcu coś zaczęło się zmieniać. Spotkania stawały się mniej potrzebne. Dwie lub trzy rozmowy dziennie ustępowały rzadszym kontaktom.

Po mniej więcej czterech miesiącach wystarczało nam zwykłe cotygodniowe spotkanie jeden na jeden.

Kiedy skończył się sześciomiesięczny okres próbny i dział HR poprosił mnie o ocenę, miałem o nim dobre zdanie. Poradził sobie. Samodzielnie odpowiadał za strategię swoich marek. Odpowiadał za swoją pracę.

Mogłem poprosić go o analizę, bo chciałem sprawdzić, czy zmiana części strategii pomoże nam osiągnąć określony cel. Potrafił zająć się tym pytaniem i wrócić z analizą.

Oczywiście nadal się uczył. Czasem mówiłem mu: Następnym razem podejdź do tej części inaczej. Pójdzie ci szybciej, a ja dostanę bardziej przydatne informacje.

Ale nie musiałem odbierać mu zadania. Uczył się.

Po siedmiu czy ośmiu miesiącach już się nie martwiłem. Miał swobodę. Nie był wolny od odpowiedzialności. Był samodzielny, bo nauczył się ją brać na siebie.

Nie potrzebowaliśmy już zaplanowanego spotkania jeden na jeden tylko po to, żeby sprawdzić, czy praca idzie naprzód. Wiedział, za co odpowiada. Ufałem mu w tym.

Dla mnie to jeden z najbardziej satysfakcjonujących rezultatów przywództwa. Ktoś nie staje się ode mnie zależny. Stopniowo potrzebuje mnie coraz mniej.

Swoboda nadal potrzebuje granic

Ta filozofia ma też wersję, która łatwo staje się zbyt wygodna.

Lider mówi: „Ufam swojemu zespołowi”. A potem terminy nie są dotrzymywane, komunikacja zanika, a te same błędy wciąż się powtarzają.

Nie taką swobodę mam na myśli. Zaufanie nie znosi standardów. Moje granice są dość jasne.

Niedotrzymane terminy mają dla mnie znaczenie. Termin rzadko istnieje w oderwaniu od reszty pracy. Opóźnienie jednego ważnego zadania może wpłynąć na kolejne zadanie, inną osobę, inny dział lub inne zobowiązanie.

Jeden niedotrzymany termin może uruchomić łańcuch kolejnych opóźnień.

Ważna jest też komunikacja. Jeśli powierzam komuś odpowiedzialność za coś, a potem nic od niego nie słyszę, nie powinienem zgadywać, czy praca już się zaczęła, na jakim jest etapie i czy pojawił się problem.

Samodzielność powinna ograniczać niepotrzebną komunikację. Nie powinna usuwać tej, która jest potrzebna.

Kolejną granicą są powtarzające się błędy. Kiedy ktoś popełnia ten sam błąd po raz drugi, mimo że już o nim rozmawialiśmy, interweniuję.

Ale nawet wtedy staram się nie zaczynać od oskarżeń. Zadaję pytania. Jakie informacje ode mnie dostałeś? Co wyjaśniłem? Jak zrozumiałeś zadanie?

Chcę wiedzieć, czy źródło niepowodzenia leżało po jego stronie, czy po mojej.

Być może wydawało mi się, że jasno coś przekazałem, choć tak nie było. Być może ta osoba inaczej zinterpretowała moje polecenie. Być może nie dotarł do niej jakiś istotny szczegół.

Dopiero kiedy wiem, że zrozumiała pierwotne oczekiwanie, mogę zasadnie zadać trudniejsze pytanie: skoro rozumiałeś, co należało zmienić po pierwszym razie, dlaczego ten sam błąd się powtórzył?

Swoboda połączona z odpowiedzialnością wymaga obu tych elementów. Bez swobody ludzie mogą przestać korzystać z własnego osądu. Bez odpowiedzialności zespół nie może na tej swobodzie polegać.

Są też decyzje, przed którymi nie mogę ich ochronić

Właśnie tutaj bycie liderem zespołu różni się od prowadzenia własnej firmy.

Mogę budować zaufanie. Mogę pomagać ludziom się rozwijać. Mogę dawać im swobodę powiązaną z odpowiedzialnością. Mogę poznawać sposób pracy każdej osoby i stopniowo tworzyć zespół, w którym zadania niemal naturalnie przechodzą między nami.

A potem coś może wydarzyć się poza tym zespołem. Firma przechodzi restrukturyzację. Zmieniają się priorytety. Przesuwają się zakresy odpowiedzialności. Zmieniają się procesy. Czasem znikają stanowiska.

Niedawno restrukturyzacja sprawiła, że dwie osoby z mojego zespołu musiały odejść.

Najtrudniejsze nie było powiedzenie im o tym.

Najtrudniejsze przyszło wcześniej. To, że już wiedziałem.

Wiedziałem, co się wydarzy, a jednocześnie nadal normalnie z nimi pracowałem. Wiedziałem, że ktoś, z kim naprawdę lubię współpracować, wkrótce otrzyma informację, która może zmienić jego życie. I wiedziałem, że nie potrafię tego naprawić.

W przywództwie jest wiele problemów, przy których wysiłek pomaga.

Jeśli komuś brakuje wiedzy, mogę go nauczyć. Jeśli proces jest nieefektywny, możemy go przebudować. Jeśli ktoś źle rozumie priorytet, mogę go wyjaśnić. Jeśli ktoś sobie nie radzi, mogę z nim usiąść i spróbować zrozumieć dlaczego.

W takich problemach mam na co skierować swoją energię. Decyzja podjęta już wyżej może sprawić, że nie mam jej gdzie spożytkować.

To jest dla mnie trudne. Kiedy ktoś w moim zespole ma problem, odruchowo szukam tego, co mogę zrobić.

Czasem uczciwa odpowiedź brzmi: nic, co zmieni tę decyzję.

Zanim przekażę decyzję, przedstawię swoje argumenty

Nie oznacza to, że bez słowa przyjmuję każdą decyzję z góry.

Kiedy uważam, że istnieje konkretny powód, by się nie zgodzić, mówię o tym. W rozmowie na osobności.

Wyjaśniam, dlaczego widzę sytuację inaczej. Bronię swojego stanowiska. Staram się pokazać konsekwencje, które moim zdaniem może przynieść ta decyzja.

A tam, gdzie to możliwe, szukam rozwiązania pośrodku.

Czy możemy osiągnąć to, czego potrzebuje firma, bez powodowania tego konkretnego problemu? Czy możemy zmienić część decyzji? Podejść do sprawy inaczej? Czy to, co wiem o zespole, może zmienić sposób rozumienia sytuacji?

Uważam, że to również część mojej odpowiedzialności. Moi przełożeni nie mają z każdą osobą w moim zespole takiej relacji, jaką mam ja.

Mogą mieć informacje, których ja nie mam. Ale ja też mam informacje, których oni nie mają.

Odpowiedzialne działanie wobec przełożonych jest równie ważne jak wobec zespołu. Nie powinienem zgadzać się tylko dlatego, że wypowiedział się ktoś wyżej w strukturze organizacji. Jeśli mam istotne informacje, powinienem z nich skorzystać.

W końcu jednak przychodzi inny moment. Decyzja zapada. Wtedy muszę zrozumieć, jak wygląda odpowiedzialność, gdy spór już się skończył.

Nie będę udawał, że to była moja decyzja

Czasem mój zespół od razu zauważa różnicę.

Znają mnie. Wiedzą, jak zwykle pracujemy. Rozpoznają, kiedy nowy kierunek nie brzmi jak coś, co zazwyczaj sam bym wprowadził.

I czasem pytają. W takich chwilach nie uważam, że muszę udawać.

Mogę im powiedzieć: to nie była moja decyzja. Ale taka decyzja została podjęta i w tych warunkach musimy teraz pracować.

Jest jeszcze coś, co uważam za istotne. Pracujemy dla firmy. Firma musi podejmować decyzje, które w jej ocenie służą jej jako całości.

Mój zespół jest dla mnie ogromnie ważny, ale moja odpowiedzialność nie może kończyć się na jego granicach.

Czasem coś, co jest dla nas niewygodne, może być potrzebne z szerszej perspektywy.

Czasem mogę nie zgadzać się ze sposobem przeprowadzenia zmiany, a jednocześnie rozumieć, dlaczego zmiana jest potrzebna. A czasem nadal mogę uważać, że inne rozwiązanie byłoby lepsze. Te myśli mogą istnieć obok siebie.

Nie chcę stać przed swoim zespołem i udawać entuzjazmu wobec czegoś, co wyraźnie nie pasuje do tego, jak mnie znają.

Nie chcę też podważać firmy, sprowadzając każdą różnicę zdań do stwierdzenia: zgadzam się z wami, ale kierownictwo nas do tego zmusiło.

To może pomóc mi zachować sympatię zespołu. Niewiele jednak mówi o moim przywództwie.

Jest różnica między szczerością a unikaniem odpowiedzialności. Mogę powiedzieć ludziom, skąd pochodzi decyzja, a jednocześnie przyjąć odpowiedzialność za wprowadzenie jej w życie.

Chronić ludzi, biorąc odpowiedzialność

Kiedy myślę o tym, co jestem winien ludziom, którymi kieruję, wracam do jednego zdania:

Chcę ich chronić, biorąc odpowiedzialność.

Sama ochrona może stać się niebezpieczna.

Gdybym próbował osłonić zespół przed każdą niewygodną decyzją, każdą konsekwencją i każdą trudną rozmową, tak naprawdę bym go nie chronił. Tworzyłbym sztuczny świat, który prędzej czy później zderzy się z rzeczywistością.

Pracujemy w firmie. Istnieją realia biznesowe. Istnieją oczekiwania. Są zmiany, na które nie mamy wpływu. Są decyzje, które rozczarują ludzi.

Moim zadaniem nie jest sprawić, żeby te realia zniknęły. Ale nie uważam też, że moja odpowiedzialność kończy się w chwili przekazania wiadomości.

Jeśli sądzę, że decyzja jest rzeczywiście błędna i może niepotrzebnie kogoś skrzywdzić, spróbuję stanąć w jego obronie, zanim stanie się ostateczna.

Jeśli decyzji nie da się zmienić, wyjaśnię to, co mogę wyjaśnić. Nie zniknę dlatego, że czyjeś rozczarowanie jest dla mnie niewygodne. Pozostanę emocjonalnie obecny.

A jeśli ktoś musi odejść, nie uważam, że nasza relacja musi skończyć się w tej samej chwili co jego zatrudnienie.

Mogę później zapytać, jak sobie radzi. Mogę pomóc na miarę swoich możliwości. Mogę go polecić, jeśli rzeczywiście wierzę w jakość jego pracy. Mogę nadal być człowiekiem, kiedy skończyła się już relacja służbowa.

Może to brzmi jak coś oczywistego. Nie sądzę, żeby zawsze takie było.

Firmy mają procedury dotyczące odejść. Relacje między ludźmi nie zawsze mieszczą się w tych procedurach.

Najtrudniejsze przywództwo bywa tam, gdzie mamy najmniej władzy

Kiedy prowadziłem własną firmę, to ja ponosiłem odpowiedzialność za trudne decyzje.

Ale przynajmniej ostatecznie decyzja wracała do mnie.

Mogłem ją zmienić. Mogłem zgodzić się na inne konsekwencje. Mogłem obrać inny kierunek.

Kierowanie zespołem, gdy samemu ma się przełożonych, nauczyło mnie innego rodzaju odpowiedzialności.

Czasem muszę stanąć przed kimś, kto mi ufa, wiedząc, że nie mogę dać mu odpowiedzi, na którą liczy.

Czasem przedstawiłem już swoje argumenty, zanim ta osoba w ogóle dowiedziała się, że istniała różnica zdań. Czasem muszę wprowadzić w życie coś, co sam zaplanowałbym inaczej.

A czasem muszę patrzeć, jak ktoś odchodzi, wiedząc, że jego odejście nie odzwierciedla mojej oceny tej osoby.

W takich chwilach mam ograniczony wpływ na ostateczny rezultat. Ale nadal jest w nich miejsce na przywództwo.

Mogę zdecydować, czy się schowam. Czy będę obwiniał innych. Czy będę udawał.

Mogę zdecydować, czy pozostanę dostępny, kiedy rozmowa stanie się niewygodna.

Mogę zdecydować, czy potraktuję kogoś jak stanowisko w strukturze organizacyjnej, czy jak człowieka, którego praca, rozwój i zaufanie były dla mnie ważne.

Ta część nadal należy do mnie.

Nie muszę pokazywać swojej władzy

Im więcej zdobywam doświadczenia w kierowaniu ludźmi, tym mniej zależy mi na tym, żeby wyglądać na lidera.

Nie potrzebuję, żeby ludzie stale odczuwali moją władzę. Chcę, żeby mieli jasność.

Chcę, żeby wiedzieli, za co odpowiadają. Żeby rozumieli, kiedy coś jest pilne, a kiedy mają przestrzeń na własną decyzję.

Chcę, żeby ktoś, kto zaczyna niepewnie, z czasem potrafił wskazać mi coś, czego sam nie wziąłem pod uwagę. Chcę, żeby ludzie byli z siebie dumni.

A kiedy ktoś przestaje potrzebować moich instrukcji, jak wykonywać swoją pracę, nie widzę w tym utraty własnego znaczenia. Widzę, że działa coś, co razem zbudowaliśmy.

Nadal będą chwile, kiedy będę musiał interweniować.

Nadal będą niedotrzymane terminy, słaba komunikacja, błędy, spory i decyzje, których nikt nie lubi.

Będą też decyzje przychodzące z góry. Nie mam wpływu na wszystkie.

Mogę przedstawiać argumenty, kiedy uważam, że powinienem. Mogę wyjaśniać to, co wiem. Mogę uczciwie mówić, za co odpowiadam, a co nie zależy ode mnie.

A kiedy decyzja dociera do ludzi, którymi kieruję, mogę zdecydować, jakim liderem będę, przekazując ją zespołowi.

Być może właśnie na to mam największy wpływ.

Nie na to, czy każda decyzja należy do mnie. Nie na to, czy każdy będzie mógł zostać. Nie na to, czy organizacja zawsze pójdzie w kierunku, który sam bym wybrał.

Ale na to, czy ludzie, którzy mi zaufali, nadal mnie rozpoznają, kiedy przyjdzie coś trudnego.

Chcę, żeby wiedzieli, że dam im swobodę, kiedy będą potrafili wziąć za nią odpowiedzialność.

Że wkroczę, kiedy będzie tego wymagała odpowiedzialność. Że stanę w ich obronie, kiedy uznam, że warto o coś walczyć.

Że będę szczery, kiedy ostateczna decyzja nie będzie już należała do mnie.

I że jeśli okoliczności sprawią, że ktoś przestanie być częścią mojego zespołu, nie zacznę nagle zachowywać się tak, jakby wraz ze stanowiskiem zniknął człowiek.

Bo przywództwo, przynajmniej tak, jak je rozumiem, nigdy tak naprawdę nie polegało na pokazywaniu ludziom, że mam nad nimi władzę.

Polegało na tym, co robiłem z odpowiedzialnością, którą mi powierzyli, obdarzając mnie zaufaniem.