Jak pomagać zespołowi, nie przejmując wszystkiego?

Kiedy rozwiązuję problem za kogoś z zespołu, uczę go również, co zrobić następnym razem. Dobra pomoc powinna usuwać przeszkodę i, tam gdzie to możliwe, zostawiać więcej wiedzy, samodzielnego osądu oraz prawa do decyzji.

Ktoś przychodzi niepewny. Znam klienta, wymaganie albo powód dawnego ustalenia, więc odpowiadam. Po pięciu minutach praca rusza dalej. Długo uważałem takie chwile za wyraźny dowód, że dobrze wykonuję swoją rolę.

Byłem dostępny, znałem pracę, nie zostawiałem nikogo na kilka godzin z czymś, co mogłem wyjaśnić szybko. Czasem właśnie tego potrzeba.

Potem zauważyłem, że podobne pytania wracają. Inne zadanie, ta sama niepewność. Inny klient, ta sama eskalacja. Stałem się skuteczny w rozwiązywaniu bieżących problemów. Mniej pewne było, czy pomagam ludziom lepiej radzić sobie z następnymi.

Każda odpowiedź uczy czegoś więcej niż samej odpowiedzi

Niepełne wymagania, sprzeczne informacje, niejasna prośba klienta. Ktoś pyta, co zrobić. Pytanie jest uzasadnione, czasem termin wymaga szybkiego rozstrzygnięcia.

„Zrób tak” pozwala kontynuować. Jednocześnie pokazuje sposób postępowania przy kolejnej podobnej trudności: przynieść ją do mnie.

Od czasu do czasu to zwykła część przywództwa. Gdy staje się domyślną drogą, niepewność podróżuje w górę szybciej, niż rozwija się osąd w zespole.

Ludzie dobrze znajdują osobę z odpowiedzią, a lider dobrze nią jest. Żadna strona nie musi zauważyć, że ćwiczy również zależność.

Niezastąpioność może ukrywać słabość organizacji

Znam historię klienta, wyjątki i powody decyzji sprzed pół roku. Mogę wejść do niemal każdej rozmowy i ją popchnąć. Część tego jest rzeczywistą kompetencją.

Jeśli jednak dzień mojej nieobecności spowalnia wszystko, bo nikt nie wie, co bym zdecydował, warto uważać z dumą. Być może za dużo wiedzy i uprawnień zostało przy mnie.

To może powstać właśnie z troski o jakość. Chcę zapobiec błędowi, więc interweniuję. Moje doświadczenie jest szybkim skrótem. Ja nabieram wprawy w rozwiązywaniu, inni mają mniej okazji do decydowania.

W eseju o byciu potrzebnym i byciu znanym opisuję, jak uspokajająca potrafi być przydatność. Praca daje jej mocne uzasadnienie. Ludzie naprawdę mnie potrzebują. Pytanie, czy powinni potrzebować aż tak bardzo.

Oddanie odpowiedzialności może wywołać poczucie winy. Warto sprawdzić, czy jestem winien lepsze wsparcie, czy po prostu źle znoszę niedziałanie za wszystkich.

Najszybsza odpowiedź nie zawsze jest najbardziej pomocna

Musiałem nauczyć się znosić trochę mniejszą szybkość. Czasem zamiast od razu wybierać pytam: „Co proponujesz?”.

Po co dziesięć minut rozumowania, skoro mogę odpowiedzieć w jedną? Ponieważ właśnie tam może rozwijać się umiejętność: co ta osoba zauważyła, jakie widzi opcje i które ryzyko uważa za ważne.

Czasem odkrywam, że zna odpowiedź, ale potrzebuje zgody. Czasem ma fakty, lecz nie wie, jak je zważyć. Innym razem brakuje informacji dostępnej tylko mnie.

To trzy różne potrzeby. Zanim podam rozwiązanie, chcę wiedzieć, gdzie jest luka. Fakt wymaga informacji, osąd wspólnego namysłu, a niejasne uprawnienie wyraźnego ustalenia, kto może zdecydować.

Najpierw sprawdzam, czego brakuje

Brakuje informacji

Ktoś nie zna wymogu klienta, ograniczenia technicznego albo przyczyny wcześniejszej decyzji. Zmuszanie do zgadywania faktu, którego nie mógł znać, nie rozwija samodzielności.

Daję kontekst. Nie muszę automatycznie przejmować również wyboru: „To była brakująca informacja. Co teraz rekomendujesz?”. Wiedza przechodzi do drugiej osoby, odpowiedzialność może pozostać przy niej.

Fakty są znane, ale ich ocena jest jeszcze trudna

Mogę pokazać rozumowanie: która opcja niesie większe ryzyko, jakie wymaganie ma pierwszeństwo, co nastąpi bez działania, co wybrałbyś pod moją nieobecność?

Nie każdą prośbę trzeba zamieniać w lekcję. Chodzi o udostępnienie sposobu myślenia. Sama odpowiedź pozwala wykonać dzisiejsze zadanie. Zrozumiane kryteria mogą pomóc przy kolejnym.

Rekomendacja istnieje, ale nie ma pewności co do uprawnień

„Zrobiłbym tak, chciałem tylko sprawdzić”. Czasem sprawdzenie jest obowiązkowe. Czasem potrzebne jest zdanie: „Zgadzam się z rozumowaniem. Tego rodzaju decyzję możesz następnym razem podjąć sam”.

Delegowanie odpowiedzialności bez wystarczających uprawnień tworzy ryzyko, nie samodzielność. Jeśli mówię „To Twoje”, ale każda niedoskonałość będzie później porównywana z niewypowiedzianym wyborem, którego sam oczekiwałem, ludzie nadal będą pytać.

Potrzebują wiedzieć, do jakich decyzji rzeczywiście mają moje zaufanie.

Oddanie odpowiedzialności nie oznacza wycofania wsparcia

Łatwo zrobić z tej myśli złą zasadę: jestem zmęczony pytaniami, więc od dziś każdy ma sobie radzić. „To Twoja odpowiedzialność, wymyśl coś” może być formalnie prawdziwe i praktycznie pozostawiać człowieka bez warunków do działania.

Początkujący potrzebuje struktury, nieznana sytuacja kontekstu, poważne ryzyko prawne, finansowe czy dotyczące klienta właściwej eskalacji. Osąd nie rozwija się od samego zniknięcia pomocy.

Natalia Lorinkova, Matthew Pearsall i Henry Sims stwierdzili w badaniu zespołów lepsze wyniki początkowe przy kierowaniu bardziej dyrektywnym, a większą poprawę w czasie przy przywództwie rozwijającym samodzielność, wraz z uczeniem się i koordynacją.[1]

To użyteczniejsze niż twierdzenie, że jeden styl zawsze wygrywa. Zespół czasem potrzebuje odpowiedzi, czasem rozumowania, czasem przestrzeni. Chcę rozpoznać potrzebę bez czynienia jednej reakcji stałą tożsamością.

Chcę, żeby wraz z problemem przychodziło rozumowanie

Gdy jest czas, proszę również o tok myślenia, nawet jeśli rekomendacja nie jest jeszcze gotowa. Pilne ryzyko powinno dotrzeć natychmiast. Nikt nie musi najpierw rozwiązać sprawy, żeby zasłużyć na prawo jej zgłoszenia.

„Klient zmienił wymaganie; widzę dwie opcje, rekomenduję drugą ze względu na termin, ale potrzebujemy wyjaśnienia tej kwestii” pozwala zobaczyć znacznie więcej niż „Co robimy?”.

Nawet przy niezgodzie widzimy, gdzie różni się rozumowanie: priorytet, brakujący fakt, inna ocena ryzyka. Jak piszę o błędnych decyzjach, to daje materiał do wspólnego uczenia się.

Jeśli dostaję tylko problem i oddaję tylko wynik, myślenie obu stron pozostaje ukryte.

Samo spodziewane pytanie o rekomendację zmienia też przygotowanie. Człowiek porównuje opcje i formułuje stanowisko. Odpowiedzialność zaczyna się jeszcze przed zgłoszeniem.

Moje standardy również mogą być częścią problemu

Odpowiadanie za wszystkich służyło szybkości i jakości, ale czasem również kontroli. Gdy sam rozwiązuję, wiem, jak zostanie zrobione. Ktoś inny może wybrać inne słowa, wolniejszą drogę albo metodę, której nie preferuję.

Może także popełnić błąd. Trudno to przyjąć, gdy zależy mi na jakości. Potrzebuję jednak oddzielić standard wyniku od obowiązku odtworzenia mojej metody.

Jeśli rezultat jest dobry, odpowiedzialny i zgodny z wymaganiami, nie zawsze musi powstać dokładnie moją drogą. Szczególnie od specjalistów chcę osądu, którego sam jeszcze nie rozważyłem, nie tylko trafnego przewidywania moich odpowiedzi.

W badaniu 231 przedstawicieli farmaceutycznych i ich klientów Michael Ahearne, John Mathieu i Adam Rapp wiązali przywództwo wzmacniające samodzielność z poczuciem skuteczności i zdolnością adaptacji. Korzyści były największe u osób z mniejszą wiedzą lub doświadczeniem; u najbardziej doświadczonych nie były wyraźne.[2]

To wynik konkretnego środowiska pracy, nie reguła, że dopiero ekspert zasługuje na odpowiedzialność. Samodzielność potrzebuje jednak odpowiedniej wiedzy, jasności i pomocy, żeby jej zakres był rozsądny.

Rozwój ma koszt

Nie ma uczciwej obietnicy, że ludzie z realną odpowiedzialnością nigdy nie wybiorą źle. Potrzebuję oddzielić ryzyko niedopuszczalne od błędu możliwego do naprawienia i wykorzystania do nauki.

Poważne kwestie prawne, finansowe, zgodności i skutków dla klienta nie powinny stawać się ćwiczeniami bez właściwego nadzoru. Nie każdy odmienny wybór należy jednak do tej kategorii.

Czasem wspólnie sprawdzamy, co ktoś widział, czego nie zauważył i co pomoże następnym razem. Potem następna decyzja znowu należy do tej osoby.

Interweniując przed każdym odwracalnym błędem, mogę chronić dzisiejszy wynik kosztem jutrzejszej umiejętności. Nie mogę jednocześnie wymagać samodzielności i potajemnie zabraniać każdej decyzji, którą podjąłbym inaczej.

Dobre wsparcie zostawia odpowiedzialność we właściwym miejscu

Pod koniec rozmowy pytam siebie: kto teraz odpowiada za sprawę? Jeśli ktoś przyniósł problem, a odchodzi bez niego, podczas gdy ja go niosę, nastąpiło przesunięcie.

Czasem słuszne: sprawa wymaga mojej władzy, dostępu lub decyzji. Jeśli nie, próbuję zakończyć inaczej. „Idź tą drogą i wróć, jeśli pojawi się to konkretne ryzyko”. „Tę część biorę ze względu na mój dostęp, reszta pozostaje przy Tobie”. „Tak to widzę. Jaki zrobisz następny krok?”.

Pomoc może być duża bez zastępowania człowieka. Chcę, żeby można było przyjść, gdy naprawdę utknie. Samodzielność nie powinna być przedstawieniem, w którym proszenie o wsparcie uchodzi za słabość.

Dobra rozmowa może pozostawić co najmniej tyle odpowiedzialności, ile ktoś przyniósł, i więcej zdolności do jej uniesienia.

Czasem człowiek potrzebuje po prostu pomocy

Przy przeciążeniu pytanie o „szansę rozwoju” może być zupełnie nietrafione. Czasem właściwe zdanie brzmi: „Daj mi tę część, dziś pomogę Ci to unieść”.

Ludzie mają trudne tygodnie, zmienną wydolność i kilka pilnych spraw naraz. Nie chcę robić z każdej prośby lekcji niezależności.

Znaczenie ma wzorzec. Jednorazowa pomoc może wzmacniać zaufanie. Ciągłe przejmowanie zadań, które ktoś mógłby już prowadzić, może tworzyć zależność.

Podobnie w rozróżnieniu życzliwości i zadowalania innych koszt nie czyni pomocy niezdrową. Pytanie, czy pozostaje wyborem pasującym do sytuacji, czy rolą, z której nie umiem wyjść.

Spokojne przywództwo czasem powstrzymuje potrzebę pokazania, że wiem

Dawniej im więcej pytań i ciężaru mogłem przyjąć, tym bardziej czułem swoją wartość. Dziś nie sądzę, że lider powinien zawsze być najbardziej aktywnym umysłem w pokoju.

Czasem musi zdecydować, ochronić standard, wkroczyć przy zbyt dużym ryzyku albo nauczyć. Czasem powinien oprzeć się przyjemności pokazania gotowej odpowiedzi.

To część spokojnego przywództwa: sprawdzanie, czy interwencja wzmacnia sposób pracy, czy przede wszystkim moją centralną rolę. Te rezultaty nie zawsze są takie same.

Silniejszy zespół powinien z czasem potrzebować ode mnie innych rzeczy

Nadal rozwiązuję problemy. Dostarczam brakującą wiedzę, decyduję w pilności, bardziej angażuję się przy poważnych skutkach i daję strukturę nowym osobom. Czasem po prostu pomagam unieść dzień.

Sprawdzam jednak, czego ta pomoc uczy. Czy przekazuje wiedzę, rozwija ocenę i uprawnienia? Czy odbiera zadanie, bo tak jest szybciej? Czy jutrzejsza podobna sprawa musi znowu wrócić do mnie?

Silniejszy zespół nie musi przestać mnie potrzebować. Powinien potrzebować mniej pozwoleń i rutynowych rozstrzygnięć, a więcej złożonych rozmów, użytecznego sprzeciwu i wspólnego namysłu nad nowymi problemami.

Wyobrażam sobie, że dziś wspólnie rozwiązujemy trudność. Za kilka miesięcy podobna pojawia się ponownie. Ktoś rozpoznaje wzorzec, ocenia ryzyko i działa odpowiedzialnie bez czekania na mnie.

Mogę nawet się o tym nie dowiedzieć. Nie ma widocznej chwili ratowania, w której poczuję się przydatny. Praca po prostu idzie dalej.

Dziś potrafię zobaczyć w tym dowód przywództwa. Dobra pomoc zostawia dość wiedzy, osądu i uprawnień, żeby kolejna decyzja mogła należeć do wykonującej pracę osoby — razem z jasną drogą po wsparcie, kiedy będzie potrzebne.

Źródła i uwagi

1. Natalia M. Lorinkova, Matthew J. Pearsall i Henry P. Sims Jr., „Examining the Differential Longitudinal Performance of Directive versus Empowering Leadership in Teams”, Academy of Management Journal, 56(2), 2013, 573–596. Badanie porównywało początkowe wyniki i ich zmianę w czasie, między innymi w związku z uczeniem się i koordynacją zespołu. DOI: 10.5465/amj.2011.0132. ↩

2. Michael Ahearne, John Mathieu i Adam Rapp, „To Empower or Not to Empower Your Sales Force? An Empirical Examination of the Influence of Leadership Empowerment Behavior on Customer Satisfaction and Performance”, Journal of Applied Psychology, 90(5), 2005, 945–955. Badanie przedstawicieli farmaceutycznych; nie należy automatycznie przenosić jego wyników na wszystkie role i organizacje. DOI: 10.1037/0021-9010.90.5.945. ↩