Kiedy rozumiem czyjąś sytuację, ale zespół nadal potrzebuje zmiany

Pierwszym problemem było to, że nie dowiadywałem się o trudnościach wystarczająco wcześnie.

Jedna osoba w moim zespole miała trudności z samodzielnym wykonywaniem pracy. Problemy nie były zgłaszane wtedy, gdy pozostawało jeszcze dość czasu na reakcję, więc zacząłem sam sprawdzać postępy. Podczas tych kontroli wracały błędy, które już omawialiśmy, i zadania nadal wymagające częstych wskazówek.

W trakcie naszych rozmów wydawało się, że ta osoba rozumie. Mogliśmy przejść przez zadanie, przyjrzeć się temu, co poszło nie tak, i omówić inne podejście. Później jednak samodzielne zastosowanie tego zrozumienia nadal sprawiało trudność.

Ta różnica miała znaczenie. Widziałem powód, żeby dalej pomagać. Skoro coś wydawało się jasne, kiedy pracowaliśmy nad tym wspólnie, być może kolejne wyjaśnienie, lepszy przykład albo mniejszy krok pozwoliłyby wykorzystać tę wiedzę również beze mnie. Przez pewien czas właśnie na tym skupiałem swój wysiłek.

Co próbowałem umożliwić

Ponownie wyjaśniałem pracę. Pokazywałem, jak ją wykonać, i podawałem konkretne przykłady. Dzieliłem zadania na mniejsze etapy i częściej je sprawdzałem. Mówiłem też wprost o powracających błędach. Chciałem jasno określić, co wymaga zmiany, zamiast zostawiać tej osobie domyślanie się, co mnie niepokoi.

Pojawiała się pewna poprawa. To ważne, ponieważ nie było tak, że żadne z moich działań nie przynosiło efektu. Poprawa nie utrzymywała się jednak bez dalszego sprawdzania. Te same problemy wracały pomimo dodatkowego wsparcia.

Trudne pytanie stopniowo się zmieniało. Na początku próbowałem zrozumieć, co pomoże tej osobie samodzielnie wykonywać pracę. Później musiałem zastanowić się, czy zadania mogą być realizowane rzetelnie bez tak dużego zaangażowania z mojej strony.

Te pytania są ze sobą związane, ale wymagają od lidera czegoś innego. Pierwsze zachęca do kolejnej próby. Drugie wymaga uczciwej oceny tego, co te próby rzeczywiście przynoszą.

Zrozumienie podczas rozmowy

Chcę ostrożnie podchodzić do wniosków, które wyciągam, kiedy wydaje się, że ktoś mnie rozumie. Możliwość prześledzenia wyjaśnienia ma znaczenie. Daje nam punkt wyjścia. Ostatecznie jednak praca odbywa się poza rozmową, kiedy trzeba samodzielnie rozpoznać problem, zdecydować, co zrobić, i wiedzieć, kiedy poprosić o pomoc.

W tej sytuacji właśnie tam pozostawała trudność. Nie mogłem znać wszystkich jej przyczyn. Mogłem opisać to, co obserwowałem: praca wymagała powtarzanych wskazówek, znane błędy wracały, a problemy nie były zgłaszane wystarczająco wcześnie.

To wystarczało, żeby potrzebna była reakcja. Nie musiałem zamieniać tych obserwacji w ocenę charakteru ani intencji tej osoby. Musiałem jednak potraktować je poważnie jako informację o tym, jak przebiega praca.

Reszta zespołu również potrzebowała mojego czasu

Koszt dodatkowego wsparcia nie kończył się na godzinach poświęconych na sprawdzanie zadania. Był to czas, który powinienem był przeznaczać także na pozostałe osoby i na zespół jako całość. Im uważniej musiałem śledzić pracę jednej osoby, tym mniej uwagi pozostawało na inne sprawy.

Nie oznacza to, że każdy powinien otrzymywać dokładnie taką samą część czasu lidera. Ktoś, kto uczy się czegoś nowego, może zasadnie potrzebować znacznie więcej wsparcia. Osoba przechodząca trudniejszy okres może potrzebować dostosowania, którego inni w danym momencie nie potrzebują. Chcę, żeby było na to miejsce.

Potrzebuję jednak również zauważyć, kiedy takie dostosowanie staje się stałą koniecznością, a poprawa pozostaje niewystarczająca. Moja gotowość do poświęcania większej uwagi nie sprawia, że mam jej nieograniczoną ilość.

Osoba, której pomagałem, należała do zespołu. Należeli do niego również ludzie, którzy w tym czasie otrzymywali ode mnie mniej uwagi. To była szersza odpowiedzialność, o której musiałem pamiętać. Nie mogłem oceniać całej sytuacji wyłącznie przez rozmowę, którą właśnie prowadziłem.

Kiedy wsparcie nie przynosiło trwałej poprawy

Najtrudniejsze było dla mnie podjęcie decyzji, co zrobić, kiedy wsparcie nie prowadziło do wystarczającej poprawy.

Przeprowadziłem jasną rozmowę o braku postępów i ustaliliśmy, co musi się zmienić. Następnie zmieniłem zadania i zakres odpowiedzialności tej osoby. Poprosiłem również własnego przełożonego o pomoc w zdecydowaniu, jaki powinien być kolejny krok. W trakcie tego procesu nadal udzielałem wsparcia.

Zaangażowanie przełożonego miało znaczenie. Potrzebowałem innej perspektywy na to, czego próbowałem, i na rezultaty, które obserwowaliśmy. Byłem blisko tej pracy: wielokrotnie wyjaśniałem, sprawdzałem i dostosowywałem. Potrzebowałem pomocy w ocenie, co ten wysiłek rzeczywiście przynosi.

Mój przełożony ocenił, że zrobiłem wszystko, co mogłem, żeby pomóc. Nie sprawiło to, że kolejna decyzja stała się łatwa. Pomogło mi jednak zmierzyć się z pytaniem, które pozostawało: czy poprawa była wystarczająca, żeby kontynuować?

Ostatecznie nie była. Wspólnie doszliśmy do decyzji, że muszę zwolnić tę osobę.

Decyzja nie przekreślała wysiłku

Nie traktuję tego zakończenia jako dowodu, że wsparcie było bezcelowe. Były rzeczywiste próby pomocy. Była pewna poprawa. Pozostawała też różnica między wymaganiami pracy a tym, co udawało się utrzymać bez częstego angażowania się z mojej strony. Wszystkie te rzeczy należą do tej historii.

Chcę też precyzyjnie nazwać, dlaczego rezultat miał znaczenie. Ta osoba nie była mi winna sukcesu dlatego, że poświęciłem jej czas. Wsparcie nie powinno stawać się osobistym długiem, który spłaca się wdzięcznością albo wysiłkiem.

Odpowiedzialność dotyczyła pracy. Czy stawała się wystarczająco rzetelna? Czy problemy były zgłaszane na czas? Czy ta osoba mogła wykonywać swoje zadania przy takim poziomie wsparcia, który zespół był w stanie utrzymać? Odpowiedzi wciąż wskazywały na niewystarczającą poprawę.

Mogłem dostrzegać podejmowany wysiłek bez udawania, że rezultat stał się wystarczający. Mogłem również podjąć decyzję dotyczącą tej roli bez twierdzenia, że wiem wszystko o możliwościach tej osoby w innych warunkach.

Za co mogę wziąć odpowiedzialność

Nie ma wygodnej wersji tego doświadczenia, w której wystarczająca troska gwarantuje czyjś sukces. Mogłem wyjaśniać, pokazywać, doprecyzowywać i zmieniać zadania. Mogłem poświęcać więcej czasu. Mogłem szukać pomocy w ocenie własnego postępowania. Nie mogłem sprawić, żeby te działania przyniosły rezultat, którego nie przynosiły.

Nie zwalnia mnie to z przyglądania się własnemu udziałowi. Nadal potrzebuję pytać, czy oczekiwania były jasne, czy wsparcie odpowiadało rzeczywistej trudności i czy uczciwie mówiłem tej osobie o swoich obawach.

Ale odpowiedzialność obejmuje również rozpoznanie granic tego, co mogę osiągnąć przez kolejną rundę takiego samego wsparcia. W tym przypadku kontynuowanie wymagało czegoś, czego nie mogłem zapewniać bez końca: ścisłego angażowania się w pracę jednej osoby kosztem uwagi potrzebnej również całemu zespołowi.

Czego zespół nadal potrzebował

Wolałbym zakończenie, w którym ta osoba stopniowo potrzebuje mniej sprawdzania i z większą pewnością samodzielnie wykonuje swoją pracę. Były momenty poprawy, ale nie stały się wystarczająco trwałe. Ostatecznie musiałem podjąć decyzję na podstawie tego, co się powtarzało, a nie rezultatu, na który liczyłem.

To część przywództwa, o której myślę po tym doświadczeniu. Zrozumienie czyjejś trudności może zmienić moje oczekiwania. Może zmienić sposób wyjaśniania, organizację pracy i zakres oferowanego wsparcia. Powinno sprawić, że będę ostrożniejszy w swoich ocenach.

Nie zawsze zmienia jednak to, czego ostatecznie potrzebuje zespół. Praca nadal musi posuwać się naprzód. Problemy muszą stawać się widoczne wystarczająco wcześnie, żeby można było na nie zareagować. Inni ludzie potrzebują dostępu do uwagi swojego lidera. Wsparcie musi być czymś, co zespół jest w stanie utrzymać.

Chcę zachować gotowość do pomagania komuś w rozwoju. Potrzebuję też zachować uczciwość, kiedy ta pomoc nie przynosi wystarczającej zmiany. W tej sytuacji obie odpowiedzialności należały do mnie.