Коли рішення не твоє, але команда — твоя

Є частина лідерства, яку я вважаю важчою, ніж самому ухвалити складне рішення. Це принести складне рішення, ухвалене кимось іншим, у команду, яка мені довіряє.

Багато років тому я керував власною SEO-агенцією у Швеції. У певний момент у компанії працювало близько тридцяти восьми людей. Ця відповідальність була вимогливою. Треба було підтримувати людей, розв’язувати проблеми, давати раду очікуванням і рішенням, які могли впливати на багатьох одночасно.

Але дещо в цьому я любив. Любив дивитися, як люди ростуть.

Є особливе задоволення в тому, щоб бачити, як людина починає пишатися тим, у власній здатності до чого колись сумнівалася. Бачити, як вона розуміє більше, бере більшу відповідальність і зрештою перестає потребувати підтримки, потрібної на початку, завжди означало для мене більше, ніж просто завершене завдання.

Коли це була моя компанія, відповідальність була важкою, але була й ясність. Остаточна відповідальність була моєю.

Сьогодні, як керівник команди, я відчуваю лідерство інакше. Від мене досі залежать люди. Досі потрібно давати напрямок, захищати стандарти, розвивати людей, розв’язувати проблеми й стежити, щоб робота рухалася вперед. Але наді мною є хтось іще. Тому є рішення, які я ухвалюю, і рішення, які я несу. Я дізнався, що другі можуть бути значно важчими.

Коли люди знають, як ти керуєш

З часом команда вивчає свого керівника. Не лише через те, що він каже, а через повторення.

Люди дізнаються, що відбувається, коли щось іде не так. Чи можна не погоджуватися. Чи прохання про допомогу витлумачать як слабкість. Чи помилка приведе до розмови, чи до демонстрації влади. Чи свобода справжня, чи доступна лише доти, доки вони не ухвалять рішення інакше, ніж його ухвалив би керівник.

Я даю людям багато свободи. Але не думаю, що свобода означає відсутність відповідальності. Навпаки. Хочу, щоб люди самі відповідали за свою роботу.

Якщо даю комусь важливе завдання, пояснюю, чому воно важливе, чого потрібно досягти й які наслідки з ним пов’язані. Потім, якщо довіряю людині й вона показала, що розуміє відповідальність, мені не потрібно стояти над нею й казати: зроби це зараз. Потім те. Ти вже почав? Чому робиш саме так?

Мені не потрібно постійно показувати, що влада в мене. Я вже знаю свою роль. Що важливіше — команда теж її знає.

Хочу, щоб люди мали достатньо простору показати, на що здатні. Іноді це означає, що вони знайдуть краще рішення за моє. Це не загроза моєму лідерству. Це доказ того, що щось працює.

У кожного буває вперше

Пам’ятаю, як брав участь у найманні людини, яка і на папері, і під час відбору мала кілька слабких сторін.

Він не надто добре володів робочою мовою. Його розуміння завдань було обмеженим. Він ще мало розумів практичний бік SEO в iGaming.

Ці занепокоєння порушували під час наймання. Висновок інших був зрозумілим: мабуть, не варто його брати.

Я не погодився. Не тому, що вважав застереження хибними. Вони були точними. Я ясно бачив, чого він не знав.

Але постійно повертався до простого: у кожного буває вперше.

Кожен, хто сьогодні досвідчений, колись увійшов у кімнату без цього досвіду. Кожному фахівцеві колись був потрібен хтось, хто пояснить очевидне. Кожен, хто сьогодні впевнено відповідає за стратегію, колись дивився на таку саму роботу, не знаючи, з чого почати.

Я сказав, що маю час і сили його навчити. Ба більше, я вірив, що він досягне успіху.

Не можу до кінця пояснити чому. Іноді бачиш щось у людині раніше, ніж у неї з’являється достатньо досвіду, щоб ясно це показати.

Тож ми взяли його з шестимісячним випробувальним терміном. І я швидко виявив, що навчання потребуватиме ще більше праці, ніж очікував.

На початку в нас могло бути по дві-три відеозустрічі на день, п’ять днів на тиждень. Я показував усе крок за кроком. А потім показував знову.

Ми розбирали, як щось аналізувати, як пов’язувати різні фрагменти інформації, як створювати стратегії і, найважливіше, як думати про роботу, а не просто виконувати вказівки.

Є важлива різниця між навчити людину, що робити, і навчити думати про те, що вона робить. Перше може завершити завдання. Друге зрештою може створити самостійність.

Місяцями я багато вкладав саме в друге. Потім щось почало змінюватися. Зустрічі ставали менш необхідними. Дві-три на день змінилися меншою кількістю.

Приблизно за чотири місяці ми перейшли до звичайної щотижневої особистої зустрічі.

Коли закінчився його шестимісячний випробувальний термін і HR попросив оцінку, мені було що доброго сказати. Він упорався. Сам відповідав за стратегію своїх брендів. Сам відповідав за роботу.

Я міг попросити його щось проаналізувати, бо хотів знати, чи допоможе зміна частини стратегії досягти певної мети, і він міг узяти це питання та повернутися з аналізом.

Звісно, він іще вчився. Іноді я казав: наступного разу підійди до цієї частини інакше. Це буде швидше й дасть мені кориснішу інформацію.

Але мені не потрібно було забирати в нього завдання. Він учився.

За сім чи вісім місяців я вже не хвилювався. Він був вільним. Не від відповідальності. Вільним, бо навчився її нести.

Нам уже не була потрібна запланована особиста зустріч лише для перевірки, що робота рухається. Він знав, за що відповідає. Я довіряв йому це.

Для мене це один із найцінніших результатів лідерства. Не людина, яка стає залежною від мене. А людина, якій я поступово потрібен менше.

Свободі все одно потрібні межі

Є версія цієї філософії, яка легко може стати надто зручною.

Керівник каже: «Я довіряю команді». А потім зриваються терміни, зникає спілкування й постійно повторюються ті самі помилки.

Не таку свободу я маю на увазі. Довіра не скасовує стандартів. Мої межі досить ясні.

Порушені терміни для мене важливі. Термін рідко існує сам по собі. Затримка одного важливого завдання може вплинути на наступне, іншу людину, інший відділ або інше зобов’язання.

Один зірваний термін може створити цілий ланцюг.

Спілкування теж важливе. Якщо я поклав на когось відповідальність і потім нічого не чую, мені не має бути потрібно вгадувати, чи робота почалася, на якому вона етапі й чи є проблема.

Самостійність має зменшувати зайве спілкування. Не усувати необхідне.

Ще одна межа — повторні помилки. Коли людина вдруге помиляється після того, як ми це вже обговорили, я втручаюся.

Але навіть тоді намагаюся не починати зі звинувачення. Ставлю запитання. Яку інформацію ти отримав від мене? Що я пояснив? Як ти зрозумів завдання?

Я хочу знати, де почався збій — у людині чи в мені.

Можливо, я думав, що пояснив ясно, хоча це було не так. Можливо, мою вказівку зрозуміли інакше. Можливо, важлива подробиця так і не дійшла.

Лише коли знаю, що початкове очікування було зрозумілим, можу обґрунтовано поставити складніше питання: якщо після першого разу ти розумів, що треба змінити, чому та сама помилка повторилася?

Свобода з відповідальністю потребує обох слів. Без свободи люди можуть перестати користуватися власним судженням. Без відповідальності команда не може покладатися на цю свободу.

А потім є рішення, від яких я не можу їх захистити

Саме тут керівництво командою відрізняється від управління власною компанією.

Я можу будувати довіру. Допомагати людям рости. Створювати свободу навколо відповідальності. Вивчати, як кожен працює, і поступово будувати команду, де робота переходить між нами майже природно.

А потім щось може статися поза командою. Компанія реорганізується. Змінюються пріоритети. Переміщуються обов’язки. Змінюються процеси. Іноді зникають посади.

Нещодавно через реорганізацію двоє людей із моєї команди мусили піти.

Повідомити їм про це було не найважчим.

Найважче настало раніше. Знати.

Знати, що станеться, і далі звичайно працювати з людьми. Знати, що той, із ким мені справді подобалося працювати, незабаром отримає інформацію, здатну змінити його життя. І знати, що я не можу цього виправити.

У лідерстві багато проблем, де зусилля допомагають.

Якщо комусь бракує знань, я можу навчити. Якщо процес неефективний, можемо перебудувати. Якщо хтось не розуміє пріоритету, можу прояснити. Якщо людині важко, можу сісти поруч і зрозуміти чому.

Ці проблеми дають мені місце для енергії. Рішення, вже ухвалене наді мною, може залишити без такого місця.

Для мене це важко. Бо коли в когось у команді проблема, мій інстинкт — шукати, що я можу зробити.

Іноді чесна відповідь: нічого, що змінить це рішення.

Я заперечуватиму, перш ніж нестиму рішення

Це не означає, що я мовчки приймаю кожне рішення згори.

Коли вважаю, що є справжня причина не погодитися, кажу про це. Приватно.

Пояснюю, чому бачу ситуацію інакше. Обстоюю позицію. Намагаюся показати наслідки, які, на мою думку, рішення може створити.

І де можливо, шукаю середину.

Чи можемо досягти потрібного компанії, не створюючи саме цієї проблеми? Змінити частину рішення? Підійти інакше? Чи може щось, що я знаю про команду, змінити розуміння ситуації?

Думаю, це теж частина моєї відповідальності. Люди наді мною не мають із кожним у команді тих самих стосунків, що я.

Вони можуть мати інформацію, якої не маю я. Але і я маю інформацію, якої немає в них.

Лідерство вгору важливе не менше, ніж униз. Я не маю погоджуватися лише тому, що висловився хтось вищий в організації. Якщо маю доречну інформацію, повинен її використати.

Але зрештою настає інший момент. Рішення ухвалено. Тоді треба зрозуміти, як виглядає відповідальність після завершення незгоди.

Я не вдаватиму, що рішення було моїм

Іноді команда помічає відразу.

Вони знають мене. Знають, як ми зазвичай працюємо. Упізнають, коли новий напрямок не схожий на те, що я зазвичай запровадив би.

І часом запитують. У такі миті я не вважаю, що потрібно вдавати.

Можу сказати: це було не моє рішення. Але саме таке рішення ухвалено, і з ним нам доведеться працювати.

Є й інша частина, яку вважаю важливою. Ми працюємо в компанії. Компанія має ухвалювати рішення відповідно до того, що вважає найкращим для себе загалом.

Моя команда надзвичайно важлива для мене, але відповідальність не може закінчуватися на її межі.

Іноді те, що незручне для нас, усе ж може бути потрібним із ширшої причини.

Іноді я можу не погоджуватися з тим, як щось роблять, розуміючи, чому потрібні зміни. А іноді можу й далі думати, що інше рішення було б кращим. Я можу тримати ці речі водночас.

Чого не хочу — стояти перед командою й удавати захоплення тим, що, як вони ясно бачать, не схоже на мене.

І не хочу підривати компанію, перетворюючи кожну незгоду на: я з вами згоден, але керівництво нас змусило.

Це може захистити мою популярність у команді. Але мало свідчить про лідерство.

Є різниця між чесністю й униканням відповідальності. Я можу сказати, звідки прийшло рішення, і все одно прийняти свою відповідальність утілити ухвалене.

Захищати людей відповідальністю

Коли думаю, що винен людям, якими керую, знову повертаюся до фрази:

Я хочу захищати їх відповідальністю.

Сам лише захист може стати небезпечним.

Якби я намагався закрити команду від кожного незручного рішення, кожного наслідку й кожної складної розмови, то насправді не захищав би. Створював би штучний світ, який зрештою зіткнеться з реальним.

Ми працюємо всередині компанії. Є комерційні реалії. Є очікування. Зміни, яких не контролюємо. Рішення, що розчарують людей.

Моя робота — не змусити ці реалії зникнути. Але й не вважаю, що відповідальність закінчується пересиланням повідомлення.

Якщо вважаю рішення справді хибним і таким, що може невиправдано комусь нашкодити, намагатимуся заступитися за людину, поки воно не остаточне.

Якщо рішення не змінити, поясню те, що можу. Не зникну лише тому, що їхнє розчарування мені незручне. Залишатимуся емоційно присутнім.

І якщо комусь доведеться піти, не думаю, що стосунки мають закінчуватися тієї самої миті, що й працевлаштування.

Можу згодом поцікавитися, як у людини справи. Допомогти там, де розумно можу. Рекомендувати її, коли справді вірю в її роботу. Можу залишитися людиною після завершення організаційних стосунків.

Можливо, це звучить очевидно. Не думаю, що так буває завжди.

Компанії мають процедури звільнення. Людські стосунки не завжди в них уміщаються.

Найважче лідерство може починатися там, де найменше влади

Коли я володів компанією, ніс відповідальність за складні рішення.

Але принаймні рішення зрештою поверталося до мене.

Я міг його змінити. Прийняти інший наслідок. Обрати інший напрямок.

Керівництво із середини ієрархії навчило мене іншої відповідальності.

Іноді маю стояти перед людиною, яка довіряє мені, знаючи, що не можу дати бажаної відповіді.

Іноді я вже обстоював її інтереси до того, як вона взагалі дізналася про незгоду. Іноді мушу впроваджувати те, що сам спроєктував би інакше.

А іноді маю дивитися, як людина йде, знаючи, що її відхід не відображає моєї думки про неї.

У ці миті моя влада над результатом обмежена. Але лідерство все одно є.

Я можу вирішити, чи ховатимуся. Чи звинувачуватиму. Чи вдаватиму.

Можу вирішити, чи залишуся доступним, коли розмова стане незручною.

Можу вирішити, чи ставитимуся до когось як до посади в організаційній структурі, чи як до людини, чия робота, розвиток і довіра були для мене важливими.

Ця частина досі моя.

Мені не потрібно показувати свою владу

Що більше досвіду керівництва здобуваю, то менше цікавлюся тим, щоб виглядати керівником.

Мені не потрібно, щоб люди постійно відчували мою владу. Хочу, щоб відчували ясність.

Щоб знали, за що відповідають. Розуміли, коли щось термінове, а коли мають простір вирішувати.

Хочу, щоб той, хто починає невпевнено, зрештою міг сказати мені щось, чого я не врахував. Хочу, щоб люди почали пишатися собою.

І коли комусь уже не потрібно, щоб я казав, як робити його роботу, я не бачу зникнення власної важливості. Бачу, що збудоване нами працює.

Усе ще будуть миті, коли мені потрібно втрутитися.

Будуть зірвані терміни, погане спілкування, помилки, незгода й рішення, які нікому не подобаються.

Будуть і рішення, що приходять звідкись згори. Я не можу контролювати їх усіх.

Можу заперечувати, коли вважаю це потрібним. Пояснювати те, що знаю. Казати правду про те, що належить мені, а що ні.

І коли рішення доходить до людей, якими керую, можу вирішити, який керівник принесе його в кімнату.

Можливо, саме цю частину я контролюю найбільше.

Не те, чи кожне рішення моє. Не те, чи кожен зможе залишитися. Не те, чи організація завжди рухатиметься в напрямку, який особисто обрав би я.

А те, чи люди, які мені довіряли, досі впізнаватимуть мене, коли прийде щось важке.

Хочу, щоб вони знали: дам їм свободу, коли вони зможуть її нести.

Втручуся, коли цього потребуватиме відповідальність. Заступатимуся за них, коли вважатиму, що є за що боротися.

Буду чесним, коли остаточне рішення вже не моє.

І якщо обставини зрештою виведуть когось із команди, я не почну раптом поводитися так, ніби людина зникла разом із посадою.

Бо лідерство, принаймні в моєму розумінні, ніколи насправді не полягало в тому, щоб показувати людям свою владу над ними.

Воно полягало в тому, що я вирішив зробити з відповідальністю, яку вони довірили мені нести.